對工程項目管理索賠的認識

索賠是社會(huì )科學(xué)與自然科學(xué)融為一體的邊緣科學(xué)。在市場(chǎng)經(jīng)濟趨于發(fā)展的我國建筑市場(chǎng)，任何工程項目管理中出現索賠都是不可避免，項目管理者要想成功管理和經(jīng)濟效益最大化，就必須重視工程索賠問(wèn)題，增強索賠意識。當然，索賠管理它涉及到工程技術(shù)、工程管理、商貿、財會(huì )、法律和公共關(guān)系等諸多方面。索賠工作處理得好壞直接關(guān)系項目管理層的綜合管理水平乃至項目管理的成敗。無(wú)論業(yè)主還是承包商，合同管理都是項目管理的重要構成，工程索賠作為合同管理的一部分，卻是一項極其重要、且具復雜性而又系統性、既嚴格又細致的工作內容，它能直接影響合同執行的最終結果。所以，探討和關(guān)注建設工程項目管理中的索賠是很有實(shí)際意義的。 關(guān)鍵詞：工程索賠 工程施工 項目管理 十幾年來(lái)，我國逐漸推行工程建設項目監理制，這是與國際接軌邁出了時(shí)代步伐，隨著(zhù)加入WTO后市場(chǎng)經(jīng)濟體制的建筑市場(chǎng)建立與發(fā)展，工程建設監理制的普及與深入，深化工程項目管理中的索賠勢在必行。當然，在一般情況下人們通常說(shuō)的索賠是指承包商向業(yè)主的索賠，其實(shí)是雙向互動(dòng)的。索賠的成立是建立在違約事實(shí)和損害后果都已經(jīng)客觀(guān)存在的基礎上。索賠屬于經(jīng)濟補

工程項目管理（6個(gè)PPT文檔）.

本帖最后由 muyuyao 于 2013-3-30 20:22 編輯 工程項目管理（6個(gè)PPT文檔）

裝飾工程項目管理之精髓要點(diǎn)

項目管理“五懂、八會(huì )、七查、三知、一管”進(jìn)入二十一世紀，面對經(jīng)濟全球化和我國即將加入WTO，我國裝飾施工項目經(jīng)理要與世界營(yíng)造師一樣，走向社會(huì )化，與國際市場(chǎng)接軌。社會(huì )人才的競爭，已悄悄從資格考評向能力考評轉化；把學(xué)歷當做就業(yè)的門(mén)檻，隨著(zhù)時(shí)代的步伐將會(huì )演變，文憑社會(huì )肯定要向能力社會(huì )轉變。 對于建筑裝飾施工企業(yè)而言，裝飾不僅要滿(mǎn)足人們對工作、生活、休閑、娛樂(lè )環(huán)境的功能要求，而且還要滿(mǎn)足對于美的享受的需求——物質(zhì)文明和精神文明。“五新”：新技術(shù)、新材料、新工藝、新機械、新管理不斷涌現，裝飾工程質(zhì)量水平不斷提高。建筑裝飾是高附加值的產(chǎn)業(yè)，走資源節約、高新技術(shù)、環(huán)境保護、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的道路。 對我國單個(gè)或多個(gè)建筑裝飾施工項目而言：項目經(jīng)理是企業(yè)法人委托的代表，又是相對獨立的經(jīng)濟實(shí)體。為此，要具有敬業(yè)精神——愛(ài)崗敬業(yè)和職業(yè)道德，為工程創(chuàng )優(yōu)，為企業(yè)和集體創(chuàng )效——經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。項目經(jīng)理應是理論和實(shí)踐兼能、技術(shù)和經(jīng)濟兼通、管理與組織兼行的復合人才，他才能立足、發(fā)展，成為裝飾市場(chǎng)競爭的強者。目前，項目經(jīng)理的人才素質(zhì)，雖具有一定

工程項目管理策劃書(shū)范本

第一章：工程概況 1.1項目概況   1.1.1相關(guān)單位 填寫(xiě)工程項目的建設單位、設計單位、監理單位、監督單位等相關(guān)單位名稱(chēng)。 1.1.2工程簡(jiǎn)介 說(shuō)明工程項目的地理位置、建筑規模、建筑功能、地質(zhì)水文情況、結構形式；工程特殊要求等。 1.1.3主要工程量 以表格形式分別列出主要工程材料的規格型號和數量。 1.2工程現狀 1.2.1業(yè)主手續辦理情況 說(shuō)明規劃許可證、施工許可證等的辦理情況。 1.2.2圖紙到位情況 說(shuō)明圖紙到位套數，圖紙會(huì )審展開(kāi)情況。 1.2.3合同簽訂情況 說(shuō)明與業(yè)主方合同是否簽訂，簡(jiǎn)述主要內容。內容應包括工程造價(jià)、合同價(jià)格類(lèi)型。 1.2.4其他情況 詳細說(shuō)明工程的周邊環(huán)境如道路情況、是否為居民區、征拆等情況

工程項目管理流程資料合集

工程項目管理流程資料合集

為什么推廣全過(guò)程工程項目管理?

全過(guò)程工程管理師：全過(guò)程工程管理是避免因設計，選址、建造不合理帶來(lái)的大拆大建，給政府帶來(lái)?yè)p失，造成國有資金浪費。國外一線(xiàn)城市百年建筑很多，反觀(guān)國內因區域政策重新規劃，區域職能變更，不符合區域政策的企業(yè)或者只能拆遷。需要重新給被拆遷企業(yè)選址，進(jìn)行補貼。造成資本浪費。全過(guò)程工程咨詢(xún)從城市定位，區域職能開(kāi)始介入。合理選址，根據地址設計工程組織架構。打造百年工程。雄安新區被定位非首都功能集中疏解承載地后，按照這個(gè)定位,雄安新區首先要承載起非首都功能集中疏解的任務(wù)。雄安政府項目從融資，選址。設計，建造、驗收均采用全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)。合理選址，設計，建造。打造國內全過(guò)程工程試點(diǎn)區域。摸索出一套符合社會(huì )主義特色的全過(guò)程工程流程。全過(guò)程工程項目管理辦公室，由住建部和發(fā)改委牽頭，人社部中國國家培訓網(wǎng)進(jìn)行培訓，認證。培訓內容從政策解讀，到設計、實(shí)施、驗收、運營(yíng)、管理、項目案例分析等全方位授課。授課人員均為住建部和發(fā)改委行業(yè)專(zhuān)家。培養全過(guò)程工程項目總工程師。整理國外優(yōu)秀全過(guò)程工程經(jīng)驗。重點(diǎn)在案例分析上吸取經(jīng)驗，培養國內高級全過(guò)程工程人才。 建筑行業(yè)從最早的建國之后，缺少專(zhuān)業(yè)的和國際接軌

圖解工程項目管理全流程

2008工程項目管理全套講義

2008工程項目管理全套講義.part1

論工程項目管理中的合同與法律

論工程項目管理中的合同與法律隨著(zhù)中國改革開(kāi)放活動(dòng)的進(jìn)一步深入，借助加入世界貿易組織(WTO)的契機，中國的施工企業(yè)正在從國內市場(chǎng)走向國際市場(chǎng)，承攬了很多國際工程，與國際上許多大型施工企業(yè)開(kāi)展了方方。 1方方面面的深層次合作，這使得中國企業(yè)所進(jìn)行的工程項目管理正在向大型化，國際化發(fā)展。 為了適應工程項目管理的發(fā)展趨勢，國內正在大力探索工程項目管理的相關(guān)理論，在此過(guò)程中，工程界早就已經(jīng)認識到工程項目管理中合同管理的重要性，對合同管理是工程項目管理的核心和保證這一觀(guān)點(diǎn)早已經(jīng)達成了共識。然而，雖然現在大家都非常崇尚合同至上的原則，力求用合同來(lái)規范工程項目管理的方方面面，但卻并不十分清楚工程項目管理中合同與法律的關(guān)系，在工程項目管理的實(shí)踐中常常遇到合同與法律發(fā)生沖突、矛盾的情況，當事人往往手足無(wú)措，難以應付，無(wú)法妥善處理相應情況，這常常使其遭受巨大損失。因此，本文擬就工程項目管理中合同與法律的關(guān)系展開(kāi)論述，以利于大家更好的進(jìn)行工程項目管理。 2

2007工程項目管理講義1－2講

2007工程項目管理講義1－2講

2009工程項目管理習題光盤(pán)

教材后面附帶的光盤(pán)

中建《工程項目管理規范》

中建《工程項目管理規范》

建設工程項目管理規范》.

建設工程項目管理規范》.

對工程項目管理組織模式優(yōu)化的探討

1、引言 工程項目的執行是一個(gè)由業(yè)主、業(yè)主委托的咨詢(xún)顧問(wèn)單位及施工承包商三方參與的過(guò)程。長(cháng)期以來(lái)，我國工程項目未按國際慣例執行，建設監理制與工作咨詢(xún)服務(wù)概念含糊不清。目前我國推行的工程建設監理制度在工作性質(zhì)、工作內容及作用上與工業(yè)發(fā)達國家為業(yè)主提供的項目管理咨詢(xún)服務(wù)相似，但是有很大的區別。國際上通用的項目管理咨詢(xún)服務(wù)內容包括設計準備、設計、施工、動(dòng)用前準備以及保修五個(gè)階段。在各階段要做投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理以及組織協(xié)調六個(gè)方面的工作，而我國的建設監理直到現在還主要是負責施工階段的質(zhì)量控制工作。發(fā)達國家的項目管理主要是進(jìn)行項目目標控制，項目工程師一般不在現場(chǎng)值班，而國內的工作項目監理的大多還停留在值班型的施工質(zhì)量監督。 2、我國工程項目管理組織模式的現狀 比較國內工程咨詢(xún)業(yè)與發(fā)達國家的工程咨詢(xún)業(yè)，就會(huì )發(fā)現兩者最大的差別在于設計單位對項目的涉入深度不同。在國際上，設計咨詢(xún)顧問(wèn)兼任監理工程師是受提倡的，因為一個(gè)公司一旦從事設計，那么他的監理工程師比來(lái)自其他公司的監理工程師更熟悉工程。設計單位既承擔起技術(shù)咨詢(xún)的設計任務(wù)，同時(shí)也積極地

淺議工程項目管理中的合同交底

合同是平等主體的自然人、法人和其它組織之間設立、變更、終止民事權利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。建議項目合同管理就是為保證參與工程建設的合同雙方（業(yè)主與承包商、業(yè)主與監理）全面地、有秩序地完成合同規定的責任和義務(wù)，行使合同賦予的合法權利所進(jìn)行的一系列的管理活動(dòng)。近年來(lái)，由于參與工程建設的各方缺乏合同管理人才，合同管理工作薄弱，技術(shù)管理人員合同管理意識不強，致使合同履行過(guò)程中的糾紛和違約現象時(shí)有發(fā)生，給合同當事人造成了許多可避免或減少的經(jīng)濟損失。筆者在從事監理工作中接觸了不少?lài)鴥纫患墶⒍壥┕て髽I(yè)，以及同行監理單位，發(fā)現很多單位在簽訂合同時(shí)，公司總部一級都很重視，但一旦合同簽訂后，對合同分析和合同交底往往不夠重視，甚至忽視了這項工作，合同簽訂與合同執行脫節，致使合同往往被鎖在文件柜或項目負責人的抽屜內，其它人員只知其相關(guān)工作職責，而對合同總體情況知之甚少，甚至完全不了解合同的具體內容，給日后的合同糾紛目下的隱患。如中建某公司在福建某項目部的材料員因不熟悉合同，發(fā)生安裝材料采購不符合合同規定導致重大損失的事故，就是因為項目部缺乏合同管理人員并且項目負責人事先未進(jìn)行嚴格的合同交底所造成。本文根據近年來(lái)從事

《建設工程項目管理》講義

建設工程項目管理規范問(wèn)答

問(wèn)：項目竣工驗收階段管理應按什么程序依次進(jìn)行？ 答：施工項目竣工驗收的交工主體應是承包人，驗收主體應是發(fā)包人。竣工驗收的施工項目必須具備規定的交付竣工驗收條件。竣工驗收階段管理應按下列程序依次進(jìn)行：竣工驗收準備；編制竣工驗收計劃；組織現場(chǎng)驗收；進(jìn)行竣工結算；移交竣工資料；辦理交工手續。 問(wèn)：如何進(jìn)行竣工驗收準備？ 答：項目經(jīng)理應全面負責工程交付竣工驗收前的各項準備工作，建立竣工收尾小組，編制項目竣工收尾計劃并限期完成。項目經(jīng)理和技術(shù)負責人應對竣工收尾計劃執行情況進(jìn)行檢查，重要部位要做好檢查記錄。項目經(jīng)理應在完成施工項目收尾計劃后，向企業(yè)報告，提交有關(guān)部門(mén)進(jìn)行驗收。實(shí)行分包的項目，分包人應按質(zhì)量驗收標準的規定檢驗工程質(zhì)量，并將驗收結論及資料交承包人匯總。承包人應在驗收合格的基礎上，向分包人發(fā)出預約竣工驗收的通知書(shū)，說(shuō)明擬交工項目的情況，商定有關(guān)竣工驗收事宜。 問(wèn)：對竣工資料有哪些要求？ 答：承包人應按竣工驗收條件的規定，認真整理工程竣工資料。企業(yè)應建立健全竣工資料管理制度，實(shí)行科學(xué)收集，定向移交，統一歸口，便于存取和檢索。竣工資料應包括：

關(guān)于工程項目管理若干概念的延伸思考

工程項目管理作為現代管理科學(xué)的一個(gè)重要分支學(xué)科，自上個(gè)世紀80年代初期從歐美發(fā)達國家引入我國，二十多年來(lái)，相關(guān)的理論研究取得了迅猛發(fā)展，其實(shí)踐意義更是顯著(zhù)。從1988年在全國學(xué)習推廣魯布革工程管理經(jīng)驗、進(jìn)行工程項目管理體制改革的應用試點(diǎn)起，在至今已有20個(gè)年頭的時(shí)間里，作為結合實(shí)踐經(jīng)驗、有我國特點(diǎn)的一批工程項目管理思想及其理論成果的提出，極大地豐富了我國工程項目管理科學(xué)的寶庫。縱觀(guān)我國工程項目管理的理論與實(shí)踐的發(fā)展過(guò)程，隨著(zhù)項目和項目管理概念的不斷拓寬與延伸，特別是那些基于客戶(hù)驅動(dòng)型項目和管理（CDPM）等新概念的相繼提出，在具體實(shí)踐和深入分析的基礎上，筆者認為對工程項目管理中幾個(gè)經(jīng)常涉及的基本概念的認識很有必要作進(jìn)一步的延伸思考和探討。 一是關(guān)于施工項目的概念。 按照廣義的理解，通常在作為創(chuàng )造獨特產(chǎn)品、提供某種服務(wù)或其它勞動(dòng)成果的一次性目標載體工作任務(wù)的項目概念的基礎上，應該是確指具有一次性、有始有終（或稱(chēng)有頭有尾），為達到一個(gè)特定的目標而將人力資源和其它資源結合而成的一個(gè)短期性的組織或活動(dòng)，是由特定目標載體構成的一次性完成的綜合性任務(wù)。， 在實(shí)際的項目管理工

淺析水利建筑工程項目管理

【論文摘要】本文基于工作經(jīng)驗，分析了我國水利建筑工程項目管理的現狀，指出我國水利工程項目管理中出現的一些問(wèn)題，并著(zhù)重介紹了改變管理模式，加強質(zhì)量監管，完善管理制度等多種解決方案及其具體運用。希望給相關(guān)人員一些啟迪和思考，在這方面深入探索和研究，已解決我國水利建筑工程項目管理中出現的問(wèn)題。 隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，我國的建筑行業(yè)也獲得了飛速的發(fā)展。水利建筑工程的整體復雜度越來(lái)越高，其建筑的規模和水平也在不斷的擴大和提高，因此，如何加強水利建筑工程的項目管理成為了水利建筑工程發(fā)展的重中之重。但是目前我國水利工程建設在管理中存在不少問(wèn)題，比如管理模式落后、質(zhì)量監管不力，沒(méi)有完善的制度保障等問(wèn)題，本文就此提出了相關(guān)的解決策略，以期提高我國水利建筑工程項目管理的質(zhì)量。 一、我國水利建筑工程項目管理的現狀 （一）管理模式落后 隨著(zhù)我國建筑行業(yè)各項改革的順利進(jìn)行，管理模式的改革也受到越來(lái)越多業(yè)內人士的重視和關(guān)注。管理模式是水利建筑工程施工中管理人員針對所在工程施工人