-
如何輕松管理企業(yè)項目呢
管理工程項目難？ NO 一站式解決所有難題！就找筑快OA建筑管理軟件。人、 材、 機， 收支報表 一目了然；讓您管理項目輕輕松松！！6.18活動(dòng)大促，更多優(yōu)惠歡迎找我詳詢(xún)了解！！
-
路人誑語(yǔ)之項目溝通管理
我是個(gè)路人，每天行走在路上觀(guān)察，但我同別人不同，我要尋找一個(gè)叫PMBOK的人，所以我也不同于一般的路人，因為我是神風(fēng)特工，我有我的目標，如果你愿意就跟著(zhù)我一起我的旅途吧！ 我整理了行囊也沒(méi)有和家人打招呼就上路了，好熱的天，好不容易找到一個(gè)清涼的地方，一看寫(xiě)著(zhù)路標是：項目溝通管理 項目溝通管理，和誰(shuí)去溝通，路邊有人告訴我和項目干系人，我就問(wèn)那些是項目干系人呢，那個(gè)老人告訴我說(shuō)“由于項目的執行和實(shí)施其利益受到影響的個(gè)人和組織”，我就又問(wèn)“我遠行是不是項目呢？”他說(shuō)“嚴格來(lái)說(shuō)也是，但你的目標是什么？”我回答說(shuō)“是找一個(gè)叫“PMBOK”的長(cháng)者 我離開(kāi)了這個(gè)老人又上路了，我在思考我的項目干系人是誰(shuí)？是我老婆嗎？我要出門(mén)的時(shí)候她威脅我說(shuō)回來(lái)就離婚，還有個(gè)什么旅游協(xié)會(huì )也找到我，我亂了，也不知道誰(shuí)是項目干系人，于是我又決定回去找哪個(gè)老者。 這次他告訴我說(shuō)他們都是項目干系人，如果我的旅游要成功就要和他們好好的溝通，否則即使我找到了 PMBOK也不能算是成功的人，我聽(tīng)了大吃一驚，我辛苦這么久找到都不算成功，他又告訴我說(shuō)不光是我
-
項目管理37-(不是工傷的)
下列情形不是工傷的為( )。A．在工作時(shí)間或工作崗位，突發(fā)疾病死亡B．患職業(yè)病的C．職工原來(lái)在軍隊服役，因戰、因公負傷致殘，已取得革命傷殘軍人證，到用人單位后舊傷復發(fā)D．下班時(shí)間后，在工廠(chǎng)逗留打鬧引起傷亡 標準答案：D 解 析：選項D屬“違反治安管理條例傷亡的”!
-
目標管理與項目成本管理
目標管理與項目成本管理 目標成本管理僅是成本控制嗎 工程項目是施工企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的基礎。沒(méi)有項目，企業(yè)就是無(wú)米之炊、無(wú)源之水、無(wú)本之木。面對建筑市場(chǎng)競爭激烈、低價(jià)中標的嚴峻形勢，提高企業(yè)項目管理的水平，加強企業(yè)項目成本管理是適應建筑市場(chǎng)嚴峻形勢的需要，是確保國有資產(chǎn)保值增值的需要，是維護企業(yè)和職工利益，構建和諧企業(yè)的需要，是深化企業(yè)改革的需要，是改變固定制式的組織形式的需要，是按照項目需求合理優(yōu)化配置人財物諸多生產(chǎn)要素的需要，是不斷擴大經(jīng)營(yíng)規模、提高經(jīng)濟效益、提升核心競爭力的需要。實(shí)踐證明，加強項目成本管理，保證項目成本目標的實(shí)現，是施工企業(yè)做實(shí)做優(yōu)項目，進(jìn)而做大做強的有效途徑。那么，如何通過(guò)目標管理的實(shí)施來(lái)保證項目成本目標的實(shí)現呢？ 項目成本管理的前提 目標管理在項目成本管理中的運用，首先能否堅持“方案先行，責任先劃，指標先定，合同先立”的目標管理工作原則，是關(guān)系到能否持續推進(jìn)和全面加強項目管理的前提。能否科學(xué)合理地評估、測算、確定項目責任成本目標值，是關(guān)系到能否卡住企業(yè)效益流失的第一道關(guān)
-
LinkProject項目管理平臺
LinkProject項目管理平臺
-
解密港鐵如何管理項目范圍
作者：黃得承，寶智堅思管理咨詢(xún)有限公司行政總裁摘要：本文從地鐵項目范圍管理反面入手，論述了“范圍問(wèn)題”對項目的工期、成本和質(zhì)量是造成的不利影響。通過(guò)選用港鐵公司在項目范圍管理中最具有代表性的“接口和協(xié)調管理”進(jìn)行五大理念和功能深刻而清晰的闡述，希望國內的地鐵建設管理單位能從中借鑒港鐵經(jīng)驗，跨越式地提升項目范圍管理水平關(guān)鍵詞： 地鐵項目范圍管理；港鐵；接口管理；項目管理信息平臺何謂地鐵項目范圍管理 地鐵工程項目范圍管理，就是讓地鐵公司更好地把握項目需要做哪些工作和由誰(shuí)來(lái)做，從而成功地達到項目目標的管理過(guò)程。也就是對地鐵項目應完成的全過(guò)程全部子項目、標段、合同、工作、任務(wù)、活動(dòng)等進(jìn)行范圍定義、范圍確認和范圍的變更控制。 由于項目具有一次性的特點(diǎn)，范圍管理無(wú)疑是地鐵項目實(shí)施和管理的最最基礎性的工作和基本條件。項目管理若然不談范圍，那么工期、成本和質(zhì)量等等也就無(wú)從談起了。假如地鐵公司對項目(工作或任務(wù))范圍意識不足或概念不清，其項目必然在不同程度上發(fā)生混亂無(wú)序、分歧百出、扯皮不斷、過(guò)程失控，最終導致地鐵工
-
試論項目經(jīng)理的管理素質(zhì)
摘 要：文章從組織素質(zhì)、綜合素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、質(zhì)量管理素質(zhì)、服務(wù)素質(zhì)、成本控制素質(zhì)、競爭素質(zhì)等方面全面闡述了施工項目經(jīng)理應具備的管理素質(zhì)，及造就一支高素質(zhì)的項目經(jīng)理隊伍的意義。 關(guān)鍵詞：項目經(jīng)理；管理素質(zhì)；工程項目 項目經(jīng)理是在施工項目管理實(shí)施階段全面負責的最高項目管理者，是施工企業(yè)法定代表人在項目上的委托代理人。在施工過(guò)程中，項目經(jīng)理是協(xié)調各方關(guān)系、使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁和紐帶，是對施工項目實(shí)行控制各種信息的集散中心，自下、自外而來(lái)的信息通過(guò)各種渠道匯集到項目經(jīng)理的手中，通過(guò)指令計劃和辦法，對下對外發(fā)布信息，通過(guò)信息的集散達到控制的目的。由于施工項目經(jīng)理是項目總體的組織管理者，因此是施工項目責權利的主體。培養、鍛煉優(yōu)秀的項目經(jīng)理隊伍是施工企業(yè)適應社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟，適應建筑市場(chǎng)競爭規律的必然要求。項目經(jīng)理應具備的基本管理素質(zhì)有以下幾個(gè)方面： 一、組織素質(zhì) 工程項目作為施工企業(yè)的成本中心和利潤來(lái)源，項目經(jīng)理?yè)撝?zhù)科學(xué)組織、精心施工、節約成本的艱巨任務(wù)。項目經(jīng)理必須具備良好的組織理念，即團結、向上、公正、無(wú)私，在項目組織機構
-
三個(gè)和尚的故事與項目機構管理
一個(gè)和尚挑水吃、兩個(gè)和尚抬水吃、三個(gè)和尚沒(méi)水吃。總寺的方丈大人得知情況后，就派來(lái)了一名主持和一名書(shū)記，共同負責解決這一問(wèn)題。主持上任后，發(fā)現問(wèn)題的關(guān)鍵是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來(lái)制定分工流程。為了更好地借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗，寺廟選派唐僧等領(lǐng)導干部出國學(xué)習取經(jīng)；此外，他們還專(zhuān)門(mén)花錢(qián)請了天主教堂、基督教會(huì )的神父傳授MBA。外國的神父呆了不久留下幾個(gè)屁就走了，一個(gè)屁叫BPR，一個(gè)屁叫ERP。書(shū)記也沒(méi)閑著(zhù)，他認為問(wèn)題的關(guān)鍵在于人才沒(méi)有充分利用、寺廟文化沒(méi)有建設好，于是就成立了人力資源部和寺廟工會(huì )等等，并認認真真地走起了競聘上崗和定崗定編的過(guò)場(chǎng)。幾天后成效出來(lái)了，三個(gè)和尚開(kāi)始拼命地挑水了，可問(wèn)題是怎么挑也不夠喝。不僅如此，小和尚都忙著(zhù)挑水、寺廟里沒(méi)人念經(jīng)了，日子一長(cháng)，來(lái)燒香的客人越來(lái)越少，香火錢(qián)也變得拮據起來(lái)。為了解決收入問(wèn)題，寺廟管理部、人力資源部等連續召開(kāi)了幾天的會(huì )，最后決定，成立專(zhuān)門(mén)的挑水部負責后勤和專(zhuān)門(mén)的燒香部負責市場(chǎng)前臺。同時(shí)，為了更好地開(kāi)展工作，寺廟提拔了十幾名和尚分別擔任副主持、主持助理，并在每個(gè)部門(mén)任命了部門(mén)小主持、副小
-
建筑項目合同管理風(fēng)險防范
合同風(fēng)險是合同中的不確定因素，它是工程風(fēng)險，業(yè)主資信風(fēng)險、外界環(huán)境風(fēng)險的集中反映和體現。合同風(fēng)險是客觀(guān)存在的，是由工程的復雜性決定的，是合同雙方必須共同承擔的。我們從事任何一項商業(yè)活動(dòng)，或大或小地承擔著(zhù)風(fēng)險，風(fēng)險與收益是對等的。根據合同主體行為，可將其分為主觀(guān)性合同風(fēng)險和客觀(guān)性合同風(fēng)險。 客觀(guān)性合同風(fēng)險。 合同的客觀(guān)風(fēng)險是法律法規，合同條件以及國際慣例規定的其風(fēng)險責任是合同雙方回避的，通過(guò)人的主觀(guān)努力往往無(wú)法控制。例如，合同規定承包商應承擔的風(fēng)險有，工程變更在1.5%的合同金額內，承包商得不到任何補償，這叫做工程變更風(fēng)險；又如合同價(jià)格規定不予調整差價(jià)，則承包商必須承擔全部風(fēng)險，如果在一定范圍內調整差價(jià)，則承擔部分風(fēng)險，這叫做市場(chǎng)價(jià)格風(fēng)險；還有在索賠事件發(fā)生后的28天內，承包商必須提出索賠意向通知，否則索賠失效，這叫時(shí)效風(fēng)險。 主觀(guān)性合同風(fēng)險。 合同的主觀(guān)性風(fēng)險是人為因素引起的，同時(shí)能通過(guò)人為因素避免或控制的合同風(fēng)險。在相當多的國內施工合同中，業(yè)主利用有利的競爭地位和起草合同條款的便利條件，在合同協(xié)議中通過(guò)苛
-
項目管理的規范（自己編寫(xiě)）
項目管理的規范（自己編寫(xiě)），大伙看一看，有何建議？
-
項目管理秘笈－錯位溝通
在咨詢(xún)項目中，乙方往往處于比較被動(dòng)的地位。乙方項目經(jīng)理經(jīng)常面臨這樣的問(wèn)題：甲方項目經(jīng)理由于對乙方的做法不理解或者缺乏信心，揣摩高層意思，在很多問(wèn)題上搖擺不定，對項目進(jìn)展產(chǎn)生不良影響。甲方項目經(jīng)理由于對項目管理和內容理解的偏差，在對高層匯報時(shí)把這種偏差傳遞給甲方高層，甲方高層在與乙方高層溝通時(shí)，這種偏差被放大，乙方項目經(jīng)理被乙方質(zhì)問(wèn)，處于腹背受敵的境地。解決這些問(wèn)題的辦法只有一個(gè)：錯位溝通。如果你是乙方項目經(jīng)理，想方設法直接與甲方項目總監甚至最高老總建立單獨溝通機制，項目成員與對方項目經(jīng)理建立溝通機制。核心內容只有一條與你高一級的人溝通。這樣你會(huì )發(fā)現很多煩惱不再存在了。由于單獨溝通的信息獨占，對方項目經(jīng)理就會(huì )打聽(tīng)你與他領(lǐng)導溝通的內容。你制定的計劃和項目?jì)热菥筒粫?huì )再有那么多挑戰了。當然溝通時(shí)不但不能打小報告，而且把項目成果放到對方項目經(jīng)理身上是非常重要的，不但是技巧，也是做人的本分，因為你的唯一目的是把項目做好，不是與客戶(hù)爭功的。
-
項目風(fēng)險緩解、監控和管理
所有風(fēng)險分析活動(dòng)都只有一個(gè)目的--輔助項目組建立處理風(fēng)險的策略。一個(gè)有效的策略必須考慮三個(gè)問(wèn)題： · 風(fēng)險避免 · 風(fēng)險監控 · 風(fēng)險管理及意外事件計劃 如果軟件項目組對于風(fēng)險采取主動(dòng)的方法，則避免永遠是最好的策略。這可以通過(guò)建立一個(gè)風(fēng)險緩解計劃來(lái)達到。例如，頻繁的人員流動(dòng)被標注為一個(gè)項目風(fēng)險，基于以往的歷史和管理經(jīng)驗，人員流動(dòng)的概率為70％，而影響被預測為對于項目成本及進(jìn)度有嚴重的影響。為了緩解這個(gè)風(fēng)險，項目管理者必須建立一個(gè)策略來(lái)降低人員流動(dòng)。可能采取的策略如下： · 與現有人員一起探討一下人員流動(dòng)的原因（如惡劣的工作條件，低報酬，競爭激烈） · 在項目開(kāi)始之前，采取行動(dòng)以緩解那些在管理控制之下的原因。 · 一旦項目啟動(dòng)，假設會(huì )發(fā)生人員流動(dòng)并采取一些技術(shù)措施以保證當人員離開(kāi)時(shí)的工作連續性。 · 對項目進(jìn)行良好組織，使得每一個(gè)開(kāi)發(fā)活動(dòng)的信息能被廣泛傳播和交流。 · 定義文檔的標準，并建立相應的機制，以確保文檔能被及時(shí)建立。 · 對所有工作進(jìn)行詳細復審，使得
-
工程項目成本的過(guò)程管理
項目是企業(yè)形象的窗口和效益的源泉。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭日趨激烈，工程質(zhì)量、文明施工要求不斷提高，材料價(jià)格波動(dòng)起伏，以及其他種種不確定因素的影響，使得項目運作處于較為嚴峻的環(huán)境之中。因此，如何作好項目成本管理是決定企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競爭中站穩腳跟，企業(yè)經(jīng)營(yíng)能否長(cháng)期良性循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節。 成本管理的關(guān)鍵是實(shí)現成本的過(guò)程控制。項目成本管理必須緊緊圍繞影響成本變化的各個(gè)環(huán)節，事先預測、事中控制、事后總結。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，應逐漸擴展到預測成本、施工方案成本和質(zhì)量成本、安全成本等，將成本管理的觸角伸展到項目每個(gè)領(lǐng)域和過(guò)程，由計劃經(jīng)濟下的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決定成本，向成本干預生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方向發(fā)展，以真正適應市場(chǎng)經(jīng)濟。 一、 施工前的成本管理 1、工程成本預測。工程成本的預測是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段。它克服了傳統意義上成本管理依靠財務(wù)部門(mén)決算報表所帶來(lái)的時(shí)效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務(wù)帳面上成本失控，已是既成事實(shí)的現象。工程開(kāi)工前，應通過(guò)劃小核算單位，搞好施工圖預算，測算出費用消耗指標；對各種技術(shù)方案、措施可能產(chǎn)生的經(jīng)濟效果進(jìn)行評價(jià)，
-
5、《項目管理》增值服務(wù)1
5、《項目管理》增值服務(wù)1
-
項目管理是企業(yè)的重頭戲
近年來(lái)在工程建設行業(yè)中出現了這種情況—承建同樣的工程、同樣的標價(jià)、同樣的施工環(huán)境，有的單位效益高、信譽(yù)好，項目像滾雪球一樣越來(lái)越大；而有些單位卻恰恰相反，進(jìn)度上不去，質(zhì)量不過(guò)關(guān)，效益不但差而且嚴重虧損，更談不上信譽(yù)與發(fā)展，一期工程干不完就砸了鍋，可謂“一錘子”買(mǎi)賣(mài)，給企業(yè)帶來(lái)的負面影響不可估量。歸根結底，導致兩種結果迥異的癥結在項目管理上。那么，應如何加強項目管理呢？有效配置人力資源在工程中標后、開(kāi)工前，企業(yè)領(lǐng)導就要重點(diǎn)考慮項目經(jīng)理、書(shū)記人選，可通過(guò)領(lǐng)導、組織委任，也可以自薦、競爭聘任。真正把思想政治素質(zhì)好、管理水平高、交際能力強、懂技術(shù)、善經(jīng)營(yíng)、會(huì )算賬、身體好、工作熱情高、事業(yè)心強的人才選配到這個(gè)崗位上來(lái)，并授予權利，明確分工，強化責任，簽訂工程項目承包責任書(shū)，還要隨時(shí)指導、監督、考核，防止項目負責人決策、指揮上的失誤。作為項目經(jīng)理、書(shū)記，一是要珍惜難得的機遇，不辜負領(lǐng)導和職工的期望。項目是一次性的生產(chǎn)活動(dòng)，干好了，企業(yè)和個(gè)人一榮俱榮，反之則一損俱損。二是要銳意進(jìn)取，加強學(xué)習，運用現代科學(xué)管理知識提高駕馭項目能力和決策水平。三是要對項目全面工作
-
項目管理規劃大綱的編制
哪位仁兄幫幫忙,如何做項目管理規劃大綱?萬(wàn)分感謝!!!!!!!!!!!!!!做畢業(yè)設計的.我的郵箱是www.xcztt@126.com
-
15個(gè)項目管理致命錯誤(1-7)
1.在對客戶(hù)的訪(fǎng)談還沒(méi)有完成之前就開(kāi)始計劃和行動(dòng)由于巨大的壓力,項目團隊面臨著(zhù)在一個(gè)詳細的項目計劃沒(méi)有完成之前就開(kāi)始項目活動(dòng).這將導致大量的困難和錯誤,不僅花費了時(shí)間和金錢(qián),而且還使整個(gè)項目團隊都感到沮喪.原因分析在沒(méi)有對客戶(hù)和項目贊助商有一個(gè)詳盡的訪(fǎng)談就開(kāi)始計劃和行動(dòng)的原因,主要體現在以下三點(diǎn).第一,在美國文化中我們已經(jīng)用持續計劃替代了活動(dòng)這個(gè)詞,這就意味著(zhù)為了表示我們已經(jīng)開(kāi)始執行項目,我們期望我們的所有發(fā)生的活動(dòng)都是有記錄的,即使當時(shí) 還沒(méi)有開(kāi)始計劃.除非項目經(jīng)理和贊助人能夠意識到計劃之前必須完成對客戶(hù)的詳細訪(fǎng)談,并且制定精確的目標,否則我們將持續的進(jìn)行著(zhù)模糊的計劃,而這樣的結 果就是導致大量的返工.第二,沒(méi)有人愿意花時(shí)間來(lái)了解商業(yè)目標和項目目標.這就意味著(zhù)項目團隊面臨著(zhù)還美元理解項目真正目標就不得不在項目執行中才開(kāi)始計劃.在項目執行過(guò)程中不 斷的計劃這種方式?jīng)Q定不是一種能夠充分利益人力和其它資源的高效方法.在大多數情況下,都會(huì )導致項目延期,預算超支和大量無(wú)法達成期望事情.
-
項目質(zhì)量管理的主要內容
(一)決策階段的質(zhì)量管理此階段質(zhì)量管理的主要內容是在廣泛搜集資料、調查研究的基礎上研究、分析、比較，決定項目的可行性和最佳方案。 (二)施工前的質(zhì)量管理 施工前的質(zhì)量管理的主要內容是： 1．對施工隊伍的資質(zhì)進(jìn)行重新的審查，包括各個(gè)分包商的資質(zhì)的審查。如果發(fā)現施工單位與投標時(shí)的情況不符，必須采取有效措施予以糾正。 2，對所有的合同和技術(shù)文件、報告進(jìn)行詳細的審閱。如圖紙是否完備，有無(wú)錯漏空缺，各個(gè)設計文件之間有無(wú)矛盾之處，技術(shù)標準是否齊全等等。應該重點(diǎn)審查的技術(shù)文件除合同以外，主要包括： (1)審核有關(guān)單位的技術(shù)資質(zhì)證明文件； (2)審核開(kāi)工報告，并經(jīng)現場(chǎng)核實(shí)； (3)審核施工方案、施工組織設計和技術(shù)措施； (4)審核有關(guān)材料、半成品的質(zhì)量檢驗報告； (5)審核反映工序質(zhì)量的統計資料； (6)審核設計變更、圖紙修改和技術(shù)核定書(shū)； (7)審核有關(guān)質(zhì)量問(wèn)題的處理報告； (8)審核有關(guān)應用新工藝、新材料、新技術(shù)、新結構的技術(shù)鑒定書(shū)； (9)審核有關(guān)工序交接檢查，分項、分部工程質(zhì)量檢查報告； (10)審核并簽
-
施工項目的日常管理用表
施工報告書(shū)、進(jìn)度表驗收用表
-
綠色施工項目管理與實(shí)踐
該文章羅列了綠色施工的 項目管理與實(shí)踐，給大家欣賞。
如何管理項目
如何管理項目專(zhuān)題，為您提供如何管理項目相關(guān)的專(zhuān)業(yè)交流帖進(jìn)行參與，歡迎您參與如何管理項目 相關(guān)的專(zhuān)業(yè)交流討論，更多如何管理項目相關(guān)內容請訪(fǎng)問(wèn)
土木在線(xiàn)論壇相關(guān)帖子
分享用戶(hù)量
下載熱度
相關(guān)熱門(mén)專(zhuān)題
- 1 項目管理 572
- 2 項目成本管理 529
- 3 弱電項目管理 497
- 4 如何管理項目 251
- 5 項目質(zhì)量管理 195
- 6 項目工程管理 193
- 7 項目管理技術(shù) 174
- 8 工程管理項目 147