高效項目管理團隊建設研究

論文簡(jiǎn)介：團隊建設是指有意識地在組織中努力開(kāi)發(fā)有效的工作小組。每個(gè)小組由一組員工組成，通過(guò)自我管理的形式，負責一個(gè)完整的工作過(guò)程或其中一部分工作。 投稿網(wǎng)友：xiaoqiang031023 上傳時(shí)間: 2013-08-24

項目管理37-(不是工傷的)

下列情形不是工傷的為( )。A．在工作時(shí)間或工作崗位，突發(fā)疾病死亡B．患職業(yè)病的C．職工原來(lái)在軍隊服役，因戰、因公負傷致殘，已取得革命傷殘軍人證，到用人單位后舊傷復發(fā)D．下班時(shí)間后，在工廠(chǎng)逗留打鬧引起傷亡 標準答案：D 解 析：選項D屬“違反治安管理條例傷亡的”!

LinkProject項目管理平臺

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基于BIM的工程項目管理信息化研究

一、引言    建筑行業(yè)作為國民經(jīng)濟的基礎，占據全球GDP的1/10，消耗著(zhù)全球2/5的資源，這對任何國家都是一個(gè)舉足輕重的行業(yè)，可以說(shuō)建筑行業(yè)的發(fā)展關(guān)系著(zhù)一個(gè)國家的發(fā)展。同時(shí)，建筑行業(yè)項目具有建設規模大、投資數額大、建設周期長(cháng)、分布范圍廣、參與單位和人員多、風(fēng)險大等特點(diǎn)，如何利用信息化技術(shù)有效的對項目進(jìn)行管理控制是一個(gè)極具意義的課題。    工程項目管理信息化在中國已經(jīng)歷20幾年的發(fā)展，雖然取得了一定的成績(jì)，但目前還存在多方面問(wèn)題：從企業(yè)角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)管理模式混亂，管理人員素質(zhì)較低，同時(shí)對信息化的投入不夠；從行業(yè)角度來(lái)說(shuō)，整個(gè)行業(yè)缺少統一的標準與規定，相應的管理軟件業(yè)不夠完善，建筑行業(yè)存在信息孤島現象；從國家管理角度而言，相應的法律法規還不夠完善，缺乏國家層面的技術(shù)標準和技術(shù)指標。    BIM（Building Information Modeling）建筑信息模型作為一個(gè)全生命周期的項目信息化管理模型，進(jìn)入中國后，政府將BIM建筑信息模型系統作為國家科技部“十一五”

治理視角下的工程項目管理模式研究

一、引言 從管理學(xué)和經(jīng)濟學(xué)的角度對項目進(jìn)行解釋和分析，項目不僅是一種管理方式，也是一種資源配置的方式，如何將現有的項目管理研究成果迅速應用到新的領(lǐng)域，這就要求把項目管理問(wèn)題提到治理的高度來(lái)看，也就產(chǎn)生了“項目治理”，它的提出為項目管理問(wèn)題的研究提供了新的研究視角，也成為了項目研究領(lǐng)域的熱點(diǎn)問(wèn)題。 二、項目治理與項目管理的區別與聯(lián)系 項目治理是一種制度框架，體現了項目參與各方和其他利益相關(guān)者之間權、責、利關(guān)系的制度安排，在這種制度框架安排下完成一個(gè)完整的項目交易，主旨是恰當地處理不同利益主體之間的監督、激勵、風(fēng)險分配等問(wèn)題，這是項目治理功能的本質(zhì)性?xún)热荨Ｗ髡邔⒁怨こ添椖繉?shí)施過(guò)程為例對項目治理和項目管理的區別進(jìn)行分析（見(jiàn)表1所示）。在工程項目的實(shí)施周期內，工程項目建設單位以市場(chǎng)為載體，以契約為紐帶，把建設項目的實(shí)施主體（項目利益相關(guān)者）集中到工程項目之中，形成了一個(gè)動(dòng)態(tài)的、開(kāi)放的項目組織。項目治理就是要制定這個(gè)動(dòng)態(tài)的、開(kāi)放的項目組織的實(shí)施框架，明確各個(gè)實(shí)施主體在此框架下的責、權、利，以更好的發(fā)揮項目組織的合作適應性和自發(fā)適應性。而項

公路工程項目管理研究與探索

基于耗散結構的工程項目管理研究

現代工程項目涉及領(lǐng)域不斷拓寬,不僅包含施工承包的單一實(shí)施部分,同時(shí)涵蓋了項目融資、智能控制及環(huán)境安全等多個(gè)單位共同協(xié)作部分,并在時(shí)間和空間上相互影響制約。由于各方利益關(guān)注點(diǎn)不一,最終會(huì )導致項目實(shí)施出現不確定性,總結起來(lái)主要分為以下幾個(gè)方面: 組織的權責利制度方面。不同的工程項目承發(fā)包方式、不同的工程項目管理形式,往往導致工程項目組織內部各方不同的利益關(guān)系,也會(huì )產(chǎn)生不同的利益沖突,從而在工程項目全生命周期過(guò)程中發(fā)生不同種性質(zhì)的不確定性事件,使工程項目組織管理能結構的上下層級之間的不平衡、權利與責任之間及其內部的不平衡等,主要包括項目組織中各方職責界定不清晰導致的工圍的混亂,各方之間利益沖突導致的項目質(zhì)量、工期、費用偏差等方面的問(wèn)題。組織的信息傳遞方面。在一個(gè)大型項目中信息的傳遞與輸出是十分重要的問(wèn)題。傳統的項目組織形式一般為項目型加職能型組織形式,如圖1左端三角形所示,項目按類(lèi)型劃分為施工、質(zhì)量、材料等,其間由于分工的不同容易產(chǎn)生相應的管理漏洞(黑色部分);職能型的項目管理形式如圖1中間部分所示,職能型的層級結構決定了管理職能的不能完全實(shí)體化造成職能空缺,最終形成項目的體被分割

數字技術(shù)下裝配式建筑項目管理研究

項目管理的規范（自己編寫(xiě)）

項目管理的規范（自己編寫(xiě)），大伙看一看，有何建議？

項目管理規劃大綱的編制

哪位仁兄幫幫忙,如何做項目管理規劃大綱?萬(wàn)分感謝!!!!!!!!!!!!!!做畢業(yè)設計的.我的郵箱是www.xcztt@126.com

15個(gè)項目管理致命錯誤(1-7)

1.在對客戶(hù)的訪(fǎng)談還沒(méi)有完成之前就開(kāi)始計劃和行動(dòng)由于巨大的壓力,項目團隊面臨著(zhù)在一個(gè)詳細的項目計劃沒(méi)有完成之前就開(kāi)始項目活動(dòng).這將導致大量的困難和錯誤,不僅花費了時(shí)間和金錢(qián),而且還使整個(gè)項目團隊都感到沮喪.原因分析在沒(méi)有對客戶(hù)和項目贊助商有一個(gè)詳盡的訪(fǎng)談就開(kāi)始計劃和行動(dòng)的原因,主要體現在以下三點(diǎn).第一,在美國文化中我們已經(jīng)用持續計劃替代了活動(dòng)這個(gè)詞,這就意味著(zhù)為了表示我們已經(jīng)開(kāi)始執行項目,我們期望我們的所有發(fā)生的活動(dòng)都是有記錄的,即使當時(shí) 還沒(méi)有開(kāi)始計劃.除非項目經(jīng)理和贊助人能夠意識到計劃之前必須完成對客戶(hù)的詳細訪(fǎng)談,并且制定精確的目標,否則我們將持續的進(jìn)行著(zhù)模糊的計劃,而這樣的結 果就是導致大量的返工.第二,沒(méi)有人愿意花時(shí)間來(lái)了解商業(yè)目標和項目目標.這就意味著(zhù)項目團隊面臨著(zhù)還美元理解項目真正目標就不得不在項目執行中才開(kāi)始計劃.在項目執行過(guò)程中不 斷的計劃這種方式?jīng)Q定不是一種能夠充分利益人力和其它資源的高效方法.在大多數情況下,都會(huì )導致項目延期,預算超支和大量無(wú)法達成期望事情.

項目管理是企業(yè)的重頭戲

近年來(lái)在工程建設行業(yè)中出現了這種情況—承建同樣的工程、同樣的標價(jià)、同樣的施工環(huán)境，有的單位效益高、信譽(yù)好，項目像滾雪球一樣越來(lái)越大；而有些單位卻恰恰相反，進(jìn)度上不去，質(zhì)量不過(guò)關(guān)，效益不但差而且嚴重虧損，更談不上信譽(yù)與發(fā)展，一期工程干不完就砸了鍋，可謂“一錘子”買(mǎi)賣(mài)，給企業(yè)帶來(lái)的負面影響不可估量。歸根結底，導致兩種結果迥異的癥結在項目管理上。那么，應如何加強項目管理呢？有效配置人力資源在工程中標后、開(kāi)工前，企業(yè)領(lǐng)導就要重點(diǎn)考慮項目經(jīng)理、書(shū)記人選，可通過(guò)領(lǐng)導、組織委任，也可以自薦、競爭聘任。真正把思想政治素質(zhì)好、管理水平高、交際能力強、懂技術(shù)、善經(jīng)營(yíng)、會(huì )算賬、身體好、工作熱情高、事業(yè)心強的人才選配到這個(gè)崗位上來(lái)，并授予權利，明確分工，強化責任，簽訂工程項目承包責任書(shū)，還要隨時(shí)指導、監督、考核，防止項目負責人決策、指揮上的失誤。作為項目經(jīng)理、書(shū)記，一是要珍惜難得的機遇，不辜負領(lǐng)導和職工的期望。項目是一次性的生產(chǎn)活動(dòng)，干好了，企業(yè)和個(gè)人一榮俱榮，反之則一損俱損。二是要銳意進(jìn)取，加強學(xué)習，運用現代科學(xué)管理知識提高駕馭項目能力和決策水平。三是要對項目全面工作

項目管理秘笈－錯位溝通

在咨詢(xún)項目中，乙方往往處于比較被動(dòng)的地位。乙方項目經(jīng)理經(jīng)常面臨這樣的問(wèn)題：甲方項目經(jīng)理由于對乙方的做法不理解或者缺乏信心，揣摩高層意思，在很多問(wèn)題上搖擺不定，對項目進(jìn)展產(chǎn)生不良影響。甲方項目經(jīng)理由于對項目管理和內容理解的偏差，在對高層匯報時(shí)把這種偏差傳遞給甲方高層，甲方高層在與乙方高層溝通時(shí)，這種偏差被放大，乙方項目經(jīng)理被乙方質(zhì)問(wèn)，處于腹背受敵的境地。解決這些問(wèn)題的辦法只有一個(gè)：錯位溝通。如果你是乙方項目經(jīng)理，想方設法直接與甲方項目總監甚至最高老總建立單獨溝通機制，項目成員與對方項目經(jīng)理建立溝通機制。核心內容只有一條與你高一級的人溝通。這樣你會(huì )發(fā)現很多煩惱不再存在了。由于單獨溝通的信息獨占，對方項目經(jīng)理就會(huì )打聽(tīng)你與他領(lǐng)導溝通的內容。你制定的計劃和項目?jì)热菥筒粫?huì )再有那么多挑戰了。當然溝通時(shí)不但不能打小報告，而且把項目成果放到對方項目經(jīng)理身上是非常重要的，不但是技巧，也是做人的本分，因為你的唯一目的是把項目做好，不是與客戶(hù)爭功的。

5、《項目管理》增值服務(wù)1

5、《項目管理》增值服務(wù)1

綠色施工項目管理與實(shí)踐

該文章羅列了綠色施工的 項目管理與實(shí)踐，給大家欣賞。

淺談監理企業(yè)與項目管理

工作中的一點(diǎn)心得積累，請大家指正！謝謝！

施工項目管理的有關(guān)問(wèn)題

1. 施工項目管理概念及特點(diǎn) 1.1概念施工項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責任制為中心，以合同為依據，按施工項目的內在規律，實(shí)現資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過(guò)程。施工項目管理的目標就是項目的目標，該施工項目的目標界定了施工項目管理的主要內容，就是“三控制、二管理、一協(xié)調”，即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費用控制。合同管理、信息管理和組織協(xié)調。 1.2施工項目管理的特點(diǎn)施工項目管理是由建筑施工企業(yè)對施工項目進(jìn)行的管理，它主要有以下特點(diǎn)： （1）施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)。建設單位（業(yè)主）和設計單位都不進(jìn)行施工項目管理。監理單位只把施工單位作為監督對象，雖與施工項目有關(guān)，但不能算作施工項目管理。 （2）施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生命周期，包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工準備、施工及交工驗收等。施工項目具有的多樣性、固定性及龐大性的特點(diǎn)給施工項目管理帶來(lái)了特殊性，施工項目管理的主要特殊性是生產(chǎn)活動(dòng)與市場(chǎng)交易活動(dòng)同時(shí)進(jìn)行；先有交易活

地產(chǎn)項目管理資料，與大家分享

恒大地產(chǎn)公司的項目管理資料，與大家分享

在職的博士和項目管理碩士哪個(gè)好？

碩士畢業(yè)后在設計院干了5年多，感覺(jué)重復勞動(dòng)沒(méi)有前途。想考一個(gè)在職的博士或者是項目管理的碩士；不知道哪個(gè)對以后有發(fā)展，請各位給與指點(diǎn)。

建筑項目管理與成本控制

論文簡(jiǎn)介：本文通過(guò)分析建筑工程項目管理的發(fā)展趨勢，建筑成本控制的具體特征極其成本控制的作用和任務(wù)，簡(jiǎn)單地對建筑工程項目管理和成本控制做出一些初步的論述 投稿網(wǎng)友：ysh6284639yg 上傳時(shí)間: 2013-04-01